（五）企业用人机制
企业用人机制是“有作为才有地位”，用人原则是“德才兼备，以德为主”，形成“以德修身、以德服众、以德领才、以德润才、德才兼备”的用人导向。所谓的“德”，就是忠于企业、尽职尽责、清正廉洁、作风正派。
我们常说“乱世的时候往往更注重才，稳定发展的时候更注重德”，这句话是有道理的。通过大家的努力工作，企业已经走上稳定发展的快车道。打造百年企业、保证企业的长治久安，我们更需要一批有德有才的年轻管理者，慢慢地来接替年龄大的管理者职务。企业会给大家创造一个实现自己价值的平台，年轻管理者通过自己素质的提高，通过自己价值的实现，使其它生活上的所求、家庭、社会地位等都会得到保证。人才需要企业提供的平台发展，而脱离了这个平台，才智就难以发挥。
在企业的干部队伍建设方面，干部培养主要是三个途径：一是内部员工的培养提高。企业通过这种方式，无论是管理人员，技术人员，销售人员，在内部员工中都培养了一大批骨干。二是对社会招聘。对于企业不具备的急需人才，因为不是我们的长处，培养速度不如社会招聘的速度快，所以要在社会招聘部分人才。三是从学校毕业的学生中招收，包括研究生、本科、专科和技校学生。目前企业缺乏高级技工、优秀技术人才、销售经理、高级管理人才，在一定程度上制约了企业的发展。这就要求我们的管理干部，一是通过自身素质提高，来满足企业发展的需要，二是多思考怎么促进部门下属和同事素质的提高，来满足企业发展的需要。
多年来，企业一直采用工作作风考核、末位淘汰等人员管理机制，对管理者思想观念变的比较麻木，企业多次给予警告都不能引起重视，依然我行我素，造成许多恶劣影响的，采取调离、降职或免职等处理措施。
另外，为保证企业长治久安，实现打造百年企业的宏愿，我们加强了“四个队伍”（管理者队伍、技术人员队伍、销售人员队伍、生产一线骨干队伍）的建设工作,对不同年龄段的管理者采取了不同的用人机制和培养模式。50岁以上的管理者，由于体力、精力等原因，要慢慢往后退，把一些主要工作平台慢慢让出来；40-50岁的管理者，是成熟的年龄段，要珍惜企业提供的平台，要努力工作、好好工作，没有任何讨价还价的余地；30-40岁的管理者，还需要培养、锻炼、提高，所以要以使用为主、培养为辅；30岁以下的以培养为主、使用为辅，意思是在使用的基础上更注重培养，允许工作当中出现一些失误，但失误不能是恶意的或是不可谅解的。
在一线员工队伍建设方面，近几年，我们针对一线员工队伍结构不优、文化素质参差不齐、掌握前沿技术的高技能人员缺乏以及人员流失等现状，立足企业高质量发展要求，着力破解员工职业发展障碍，相继实施了“星级员工晋升”、“冠军级工匠”工程。
“星级员工晋升”分设一星级员工至五星级员工，共五个级别，实行第二年晋级制。全体职工不分工种，根据遵纪守法、安全生产、生产任务、产品质量、操作技能、文化素养质等多个方面进行综合评价。“星级员工”的奖励与个人的劳动成果挂钩，定额和非定额员工被评为“星级员工”的，其工时单价和工资收入上浮一定比例，在下年度按月兑现。
“冠军级工匠”工程，几乎涵盖了所有工种，每半年组织一次申报及考核。根据职业素养、操作技能综合评判，由部门进行推荐并报领导小组审批，审批通过的，确定为“冠军级工匠”后备人员。后备人员每半年考核一次，考核合格并且符合晋升条件的，可晋升为“冠军级工匠”。“冠军级工匠”后备人员在完成各项生产任务的前提下，工资不低于车间平均工资的1.8倍；每年拥有一次免费培训学习机会；可优先参加集团公司内、外部各类评选比赛；主要负责车间技术含量高、工时高的生产任务；有资格参与完成公司各类技术项目及专 利项目申报中的重点生产任务；优先参与评选公司内、外部各项荣誉称号。“冠军级工匠”除享受后备待遇外，每月享受500元津贴及生日蛋糕券等福利。
三星级及三星级以上员工、“冠军级工匠”后备人员及“冠军级工匠”，每年可享受免费旅游、健康查体等相关福利。
近年我们申报完成企业技能人才自主评价，可进行普通车工、数控车工、钳工三个工种的企业技能人才等级鉴定，鉴定级别为五级至一级，实现了企业技能人才自用自评，更加灵活、有针对性地培养和提升员工技能。同时，我们开展了特级技师评价申报工作，具有高级技师职业资格或技能等级，并在高级技师岗位工作满4年且仍从事本职业（工作），并符合相关技术技能水平、在科研方面有突出贡献、获得相关等级荣誉等条件的，可参评特级技师。聘用到特级技师岗位的人员，按照企业正高级工程师兑现工资待遇，并在人才服务、政策支持以及参与社会事务等方面，与正高级工程师享受同等待遇。
通过系列举措，企业构建了一线员工发展成长机制，形成了一支能打硬仗的生产骨干队伍，提升了一线员工的政治地位、社会地位，增强了一线员工的获得感、幸福感和职业自豪感。
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